什么是6西格玛（6σ）管理方法？

HEATS

西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。6西格玛（6σ）即6倍标准差。在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。

    6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。

8 k7 q. q% B$ F/ {2 [

    美国摩托罗拉公司6σ控制方式简介（详见《中国质量》2000.5P13~P16）

    1.工业控制方式的进展

; Y' O9 ~" C1 s1 B+ @4 _

    20世纪70年代，美国工业的控制方式相当于2σ控制方式，

\2 P6 \: d, X& t9 Z0 B& _5 n0 ^

    Cp=0.67。20世纪80年代，美国工业的控制方式前进了，相当于3σ控制方式，Cp=1.0。而日本在20世纪80年代早期则以达到4σ控制方式，Cp=1.33。到20世纪80年代中期，日本进一步发展到5σ控制方式，Cp=1.67。这对美国无疑是一种极大的挑战，故在20世纪80年代末90年代初美国摩托罗拉公司提出著名的6σ控制方式。

9 b4 p7 u8 \3 Y) F8 R* J) J

    美国摩托罗拉公司的设计标准

/ Z0 C7 ]6 A6 t% B/ E" G2 r% g

    摩托罗拉公司提出的设计标准是对所有的零部件及过程，要求是：Cp≥2 ，Cpk≥1.5 。而过程能力指数计算公式是：Cp=T/6σ=（Tu－Tl）/6σ ；

6 }8 {6 [& @% Q1 @: S

    Cpk=（1－K）Cp ；ε=6σ（1－Cpk/ Cp） 。其中K=2ε/T ； Tu、Tl 分别为上下规格界限；σ为标准差；T为技术规格的公差幅度；ε为实际分布中心（μ）与公差中心（M）的偏移即ε=│M－μ│，K即为偏移度。

; ~1 d+ P2 ^2 m7 @) K

    将Cp＝2.0和Cpk＝1.5代入ε=6σ（1－Cpk/ Cp）计算得ε=1.5σ， 即在Cp＝2.0 ，T/2=6σ的情况下分布中心往一侧偏移了1.5σ，于是该侧的不合格品率为P（4.5σ），另一侧的不合格品率为 P（7.5σ） 。 查日本《统计数值表》， JSA-1972中的正态分布表知 P（4.5σ）= 0.0000033977 ≈ 0.0000034 = 3.4PPM 、 P（7.5σ）= 0.01331909 。 由于P（7.5σ）的数值与P（4.5σ）相比较可忽略不计，故总不合格品率为 P≈3.4PPM。 因此，只要严格保持Cp≥2　，Cpk≥1.5 ，就能保证在稳态下产品的不合格品率为3.4PPM。

/ ~! h q" g* s6 {) \* A; x: P

    6西格玛（6σ）管理的执行成员组成

    倡导者（Champion）:由企业内高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数是兼职。负责部署6西格玛的实施和全部支援工作。负责确定和选择6西格玛项目，跟踪或监督6西格玛的进展。

    大黑带(Master Black Beit)：为全职6西格玛人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。

2 s5 u+ R6 C8 p: w1 _ H. @

    黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。

    绿带(Green Beit)：为6西格玛兼职人员，通常为企业各基层部门的负责人，是企业内部推行6西格玛众多底线收益项目的执行者，侧重于6西格玛在每日工作中的应用。

    以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50~70名。

    6西格玛（6σ）管理的实施方法

3 j3 Y. U% N, \) h3 y" F" ^ d" k( |

    摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（Seven—Step Method）的内容如下：

0 P2 e% o1 O g3 g) W4 b9 V; R6 p2 F

    1.找问题（Select a problem and describe it clearly）。把要改善

    的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。

v- T+ z# z/ Z$ m7 T

    2.研究现时生产方法（Study the present system）。收集现时生产方

1 k0 g9 ~& p7 A" v

    法的数据，并作整理。

8 {0 [6 M1 o% Q% f' S6 U

    3.找出各种原因（Indentify Possible causes）。集合有经验的员工，

( I( p1 Q- l6 E/ S

    利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect

    能发生问题的原因。

    4.计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）。再利用

    有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

& U5 T, X0 {; j! D+ h. w' g) f& ^) H

    5.检查效果（Evaluate effects）。

; m7 n8 @" |( @/ ?9 w" X4 m

    6.把有效方法制度化（Standardize and effective solutions）。

    7.检讨成效并发展新目标（ Reflect on process and develop future plans）。

    DMAIC流程

" a: y# u8 u3 [4 @) W5 r

    DMAIC流程是6西格玛（6σ）管理中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：

! k) N3 `; f/ Q/ u

    1. D定义（Define） 质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认

    为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。要更多的关注用户潜在的需求和期望。

% _6 }1 @0 \( h% O9 z

    2.M度量（Measurement） 开展6西格玛项目是为了减少过程偏差，

/ K/ I# ]5 ?6 k

    其核心是用数据说话，在明确改进方向后，要组织项目小组成员讨论存在的问题或缺陷；寻找可测量的过程输出变量Y；确认测量方法；收集资料、信息；分析过程能力或缺陷率；由黑带评估、确认影响质量的关键因素及影响程度。

$ {2 i0 o9 [3 ]- H2 x: N8 v, t+ n

    3.A 分析（Analysis） 黑带组织项目小组成员分析不合格或缺陷发生

    的时间、地点及产生的原因；运用统计技术确定影响变量Y的潜在因素。

- |3 x `: k. L: ~; ~

    4. I 改进（Improvement） 黑带组织项目小组成员对改进的各因素逐

" f; v$ E) U0 s6 h7 K4 V

    项研讨，运用DOE和回归分析等方法，分析改进方案；提出改进方案及实施计划。

' m4 e6 y9 a. N4 i

    5.C 控制（Control） 黑带组织项目小组成员确定在新的水平下的

    控制方案。可用SPC技术以建立岗位管理规范，永久维持结果。

) z: H T9 L/ Y- ~3 Y